管理是一个常说常新的话题，是企业竞争力、战斗力的源头活水，是整合与激励企业各项要素的纽带和手段。中国加入WTO后，中国企业尤其是制药企业，对全球的战略调整，业务重组及管理政策必须作出迅速的反应。为了适应全球一体化的形势，康宝公司在管理上大刀阔斧地进行改革创新，初步构建起一个适应市场竞争的现代化企业管理制度。

　　改革组织机构，抓好基础管理，确立了少层次，高效率的管理构架。康宝公司把目标确定在构筑多层次有竞争力的市场主体上，提出集中整合、标准制约、统一理念、放手开拓的管理思路，以资金为纽带，对辖下各子公司实行产权管理、分灶吃饭，在提高集团公司整合力和充分发挥总、子公司的生产经营性之间寻求更为合理的均衡。在抓基础管理的同时，康宝还不断进行企业管理模式的改革，将公司的现有职能全部纳入系统管理，组建了八大运行系统，即销售系统、产品开发系统、采购供应系统、人事企管系统、后勤保障系统、宣传教育系统、生产技术系统、质量保障系统，形成了少层次、高效率的管理构架，解决了过去工作中存在的拖拉、扯皮、踢皮球的现象，达到了高效率运作目的。

　　改革激励机制，充分发挥人力资源的积极性。针对公司机制不活、人浮于事、管理松懈等问题，公司将人员编缩分流、机构精简撤并，使职工有了危机感、紧迫感和责任感。同时干部能上能下、机构能设能撤、人员能进能出、收入能多能少的“四能机制”也调动了员工的生产工作积极性。科技创新主体是人，为了调动科技人才的创新精神，公司作出了一系列新的激励政策，提高了大学生学历津贴，对公司一大批业务精、作风硬、德才兼备的享有中级技术职称的业务骨干，按照“专业对口、岗职相符”的原则，也给予津贴补助。

　　　　　　　　改革分配制度，实行框架结构工资制

　　实行框架结构工资制，就是要把企业中的骨干形成一个框架，实行动态性管理，将企业中的生产骨干、技术骨干、管理骨干突出来，实行多劳多得，充分体现社会主义的分配原则。这一举措，充分调动了干部职工的积极性，树立了竞争意识，增强了危机感，坚决杜绝了当一天和尚撞一天钟的现象出现。

　　改革用工制度，实行定岗定员。公司以车间、科室为单位根据各自的工作任务和工作环节，认真分析研究，科学合理地确定岗位，工资总额。以岗定资，真正做到增人不增资，减人不减资。在干部人事制度改革中，打破干部和工人的身份界限，中层以上干部一律实行竞争上岗，通过扩大民主、公开、公正、末尾淘汰等新的用人制度，对一些领导岗位进行竞争上岗，充分体现民主、公开、公平、竞争择优录取的原则，匡正了用人风气，端正了用人导向，让那些有工作能力、组织能力和领导水平的人走上领导岗位，形成了一种干部能上能下的激励机制，建立了良好的用人机制，保证了大批优秀青年和高文化结构的干部在工作中脱颖而出。

　　强化成本管理，最大限度提高盈利能力。在成本管理中，康宝公司推行比价采购制，并成立了物资采购监督小组，从原料的采购、出库、投料、生产工艺等各个环节做到查有据、追有踪杜绝了采购过程中腐败的滋生。同时，康宝公司全面实行“倒逼成本”管理法，把市场压力直接用到每个职工身上，使降低成本，节能降耗变成每个职工自觉的行动。